En muchos procesos de selección seguimos buscando al “mejor candidato” pensando en dos cosas: que sepa hacer el trabajo y que tenga buena actitud. Pero, aun cumpliendo estos dos requisitos, hay colaboradores que terminan dañando la confianza, el clima laboral o incluso el patrimonio de la empresa. Ahí entra un tercer nivel que casi nunca se mira con lupa: las conductas contraproducentes.
No se trata de etiquetar a las personas como “buenas” o “malas”, sino de reconocer que alguien puede ser excelente técnicamente y amable con todo el mundo, y aun así representar un riesgo si tiene antecedentes de robo, fraude, violencia o abuso de confianza. Cuando RRHH decide integrar este tercer eje de análisis, deja de basarse solo en intuiciones y puede anticipar, con más datos, dónde es más probable que aparezcan conductas contraproducentes en el día a día de la organización.
¿Qué son realmente las conductas contraproducentes?
En términos sencillos, las conductas contraproducentes son acciones voluntarias que van en contra de normas, políticas o principios de la organización y que dañan a la empresa, a las personas o a ambos. No hablamos de errores involuntarios o de alguien que se equivoca aprendiendo un proceso nuevo; hablamos de decisiones conscientes que cruzan una línea clara.
Ejemplos hay muchos: robo hormiga en almacén, manipulación de inventarios, uso indebido de información confidencial, violencia verbal o física, acoso, sabotaje, consumo de sustancias en horario laboral, ausentismo injustificado o encubrir incidentes graves. Todas estas conductas contraproducentes tienen algo en común: generan costos ocultos y visibles, desde pérdidas económicas hasta renuncias de talento clave, que pudieron haberse prevenido si se hubiera evaluado este eje desde el inicio.
Los tres grandes ejes de evaluación del talento
Para ordenar la mirada, podemos dividir la evaluación del talento en tres ámbitos que deberían tratarse de forma independiente, aunque luego se integren en una visión global:
Desempeño de tareas
- ¿La persona tiene las habilidades, conocimientos y experiencia para cumplir la función?
- Aquí entran pruebas técnicas, simulaciones, evaluaciones de habilidades específicas.
Desempeño contextual
- ¿Cómo se comporta en el contexto social y psicológico del trabajo?
- Actitud de servicio, trabajo en equipo, manejo de la presión, tolerancia a la frustración, alineación a valores.
Desempeño contraproducente
- ¿Qué probabilidad hay de que aparezcan conductas contraproducentes en este rol y con este nivel de exposición?
- Historial de transgresión de normas, conflictos graves, antecedentes legales, abuso de sustancias, entre otros.
El gran reto es que muchas empresas solo miden los dos primeros ejes. Cuando esto ocurre, una persona puede ser percibida como “ideal” en la entrevista, brillar en las pruebas de conocimiento, mostrar amabilidad y aun así esconder un historial de conductas contraproducentes que se manifestarán cuando tenga acceso a dinero, información o poder.
¿Por qué evaluar las conductas contraproducentes por separado?
Si mezclamos todo en una sola calificación global “8 de 10”, “apto”, perdemos información valiosa. Una persona puede tener 10 en habilidades técnicas, 9 en actitud, pero 3 en riesgo de conductas contraproducentes. Otra puede tener 7 en habilidades, 8 en actitud y bajo riesgo. La primera quizá brille más en una entrevista, pero no necesariamente es la mejor apuesta para un puesto sensible.
Separar los ejes permite hacer trade-offs (balance entre perdida y ganancia) conscientes:
- Para un rol con poco acceso a recursos críticos, quizá tolero cierto nivel de riesgo si el aporte técnico es muy alto.
- Para un rol de tesorería o almacén, la prioridad es minimizar las conductas contraproducentes, incluso si eso implica elegir a alguien menos brillante técnicamente, pero más confiable.
Cuando lo vemos así, la pregunta ya no es “¿lo contrato o no?”, sino “¿para qué tipo de puesto y bajo qué controles tendría sentido integrarlo, dados sus niveles de riesgo?”. Esta forma de pensar convierte la evaluación en herramienta estratégica y no solo en filtro.
¿Cómo se aterriza esto en los procesos de RRHH?
Separar estos tres ámbitos no es complicado si se diseñan bien las herramientas.
Por ejemplo:
- Validación de experiencia previa, logros y dominio de herramientas clave.
- Pruebas de personalidad y competencias, entrevistas por competencias, referencias sobre trabajo en equipo y liderazgo.
- Observación de cómo la persona reacciona ante escenarios de conflicto o presión simulados.
- Desempeño contraproducente
- Entrevistas específicas orientadas a detectar conductas contraproducentes, antecedentes de transgresión y forma de asumir responsabilidad.
Diseñar el proceso así ayuda a que cada herramienta tenga un propósito claro. No espero que una prueba de personalidad me revele, por sí sola, todas las conductas contraproducentes, ni que una entrevista libre capture todos los riesgos. Es la combinación estructurada la que da una imagen más completa y útil para la toma de decisiones.
Mirar el riesgo sin estigmatizar
Hablar de conductas contraproducentes no significa etiquetar a alguien de por vida por un error del pasado. Más bien se trata de entender nivel de riesgo actual, contexto, aprendizaje y patrones. Un evento aislado y antiguo, sin repetición ni escalada, no pesa igual que una secuencia de incidentes recientes en distintos trabajos.
La clave está en pasar del juicio moral a la lectura profesional del riesgo: ¿qué se ha aprendido?, ¿qué controles puedo poner?, ¿en qué tipo de puesto esta persona puede aportar valor sin exponerse ni exponer a la organización? Cuando recursos humanos adopta esta mirada, deja de “sorprenderse” por incidentes que parecían imprevisibles y empieza a gestionarlos desde el diseño mismo de sus procesos.
