Durante años, en recursos humanos nos hemos acostumbrado a respuestas binarias: ¿contratamos o no contratamos?, ¿es confiable o no lo es? El problema es que la realidad del comportamiento humano es mucho más matizada. Por eso, hablar hoy de evaluación de riesgos no significa etiquetar a alguien como “peligroso”, sino entender niveles de probabilidad y condiciones en las que una conducta puede volverse contraproducente para la organización.
Cuando miramos a detalle los casos de robo interno, fraude, violencia laboral o abuso de confianza, casi siempre encontramos señales que pudieron haberse detectado antes. La evaluación de riesgos no es un filtro punitivo, sino una forma de cuidar a la empresa, a los equipos y también al propio candidato, evitando colocarlo en posiciones donde sus vulnerabilidades se vuelvan un problema.
Los cinco indicadores clave del riesgo conductual
Para que la evaluación de riesgos sea algo más que “intuición”, necesitamos indicadores concretos. Un modelo práctico plantea cinco grandes ejes para valorar el riesgo de conductas contraproducentes: probabilidad, consecuencias, inmediatez, escalada y frecuencia.
1. Probabilidad: ¿qué tan probable es que ocurra?
No se trata de leer el futuro, sino de identificar factores que aumentan la probabilidad de una conducta problemática. Por ejemplo, abuso de sustancias, historial de conflictos laborales o problemas legales previos pueden elevar el nivel de riesgo. Una evaluación de riesgos madura no se basa en prejuicios “tiene tatuajes”, “se ve rudo”, sino en variables que han mostrado relación con comportamientos de transgresión.
2. Consecuencias: no todo pesa igual
No es lo mismo que alguien se lleve hojas y plumas de la oficina a que desvíe nóminas o manipule inventarios de alto valor. La gravedad del impacto potencial es clave en la evaluación de riesgos. Dos personas pueden tener el mismo nivel de probabilidad de transgresión, pero si una va a manejar efectivo, datos sensibles o activos críticos, el riesgo para la organización es mayor.
3. Inmediatez: qué tan reciente fue
Un evento ocurrido hace un mes pesa distinto a uno de hace diez años. En la evaluación de riesgos, la temporalidad importa: conductas graves pero muy antiguas, sin repetición y con evidencia de cambio, pueden indicar un riesgo actualmente moderado. En cambio, incidentes recientes sugieren que la conducta aún forma parte del repertorio habitual de la persona.
4. Escalada: ¿va empeorando?
La escalada se refiere a si las conductas problemáticas se han vuelto más frecuentes o graves con el tiempo. En una buena evaluación de riesgos, no es lo mismo alguien que tuvo una pelea aislada hace años y nunca repitió algo similar, que alguien que pasó de discusiones verbales a agresiones físicas, y luego a amenazas más serias.
5. Frecuencia: ¿una vez o muchas?
Finalmente, la frecuencia nos dice si fue un evento único o un patrón. Una sola conducta grave ya es relevante, pero cuando se repite en diferentes contextos, jefes o empresas, la evaluación de riesgos debe inclinarse hacia niveles altos o muy altos. Aquí es donde el historial laboral y las referencias se vuelven oro puro para recursos humanos.
Riesgo bajo, medio, alto y muy alto: salir del blanco y negro
Uno de los mayores cambios de mentalidad que necesitamos en RRHH es dejar de pensar en “riesgo sí / riesgo no”. Toda persona tiene un cierto nivel de riesgo, tal como todos tenemos un cierto nivel de riesgo cardiovascular. La evaluación de riesgos necesita expresar resultados en niveles: bajo, medio, alto o muy alto.
Cuando decimos “bajo riesgo”, no significa “riesgo cero”; significa que, considerando los indicadores, la probabilidad y el impacto potencial son reducidos y manejables. En un nivel “medio”, quizá la persona puede ocupar ciertos puestos, pero no aquellos con alta exposición a activos críticos. En una evaluación de riesgos, “alto” o “muy alto” pueden implicar la necesidad de más controles, supervisión estrecha o incluso decisión de no contratación para posiciones sensibles.
Esta lógica por niveles permite al negocio tomar decisiones más inteligentes. No es lo mismo alguien con riesgo medio en un puesto operativo sin acceso a dinero ni información, que esa misma persona como tesorero o responsable de almacén. La evaluación de riesgos no solo califica personas, ayuda a hacer match entre persona, puesto y controles disponibles.
Herramientas clave para una evaluación de riesgos profesional
Pasar de la intuición a la evidencia implica combinar varias fuentes de información. Ninguna herramienta por sí sola es perfecta, pero juntas hacen mucho más robusta la evaluación de riesgos.
1. Entrevista enfocada en riesgo
La entrevista bien hecha sigue siendo, para muchos expertos, la herramienta número uno. Una evaluación de riesgos seria no se limita a preguntar: “¿Ha tenido algún problema en trabajos anteriores?”. Se formulan preguntas situacionales, se exploran antecedentes específicos, se piden ejemplos concretos de manejo de conflicto, autoridad, dinero, presión y tentación.
El entrevistador entrenado sabe detectar inconsistencias, evasivas, minimizaciones y también reconoce cuando hay responsabilidad, aprendizaje y cambio real. La evaluación de riesgos a través de entrevista mejora mucho si se apoya en guías estructuradas y criterios claros, no solo en la “corazonada”.
2. Pruebas psicométricas e instrumentos de integridad
Las pruebas psicométricas modernas permiten medir rasgos de personalidad, creencias, actitudes ante normas y autoridad, tolerancia a la frustración, impulsividad, entre otros factores. En una evaluación de riesgos, estas herramientas ayudan a identificar tendencias que pueden no ser visibles en una entrevista breve.
Los llamados “test de integridad” o de honestidad y escalas relacionadas con conductas antisociales pueden señalar perfiles con mayor tolerancia al engaño, justificación del robo, o desprecio por reglas. La clave no es satanizar, sino integrar esa información a una evaluación de riesgos multi-fuente y contextualizada.
3. Estudios socioeconómicos y verificación de entorno
El estudio socioeconómico sigue siendo muy útil cuando se hace con calidad. Permite conocer el entorno familiar, el tipo de relaciones, la estabilidad residencial y laboral, y posibles incongruencias en la historia narrada. En una buena evaluación de riesgos, no se trata de invadir la privacidad, sino de confirmar datos críticos: empleos previos, responsabilidades reales, estilo de vida y red de apoyo.
Este tipo de estudio también ayuda a detectar vínculos abiertamente antisociales o entornos claramente desorganizados que, combinados con otros factores, pueden elevar el nivel de riesgo. Integrar estos hallazgos a la evaluación de riesgos permite una visión mucho más completa de la persona.
4. Polígrafo y otras herramientas especializadas
En ciertos sectores (seguridad, manejo de valores, puestos muy sensibles) se recurre al polígrafo como herramienta adicional. No sustituye la entrevista, ni las pruebas psicométricas, ni la verificación de antecedentes, pero puede reforzar la evaluación de riesgos en temas específicos: participación en delitos, consumo actual de drogas, vínculos con grupos delictivos, etc.
Su uso debe ser ético, informado y enmarcado en políticas claras. Bien integrado, el polígrafo aporta una capa más de información; mal usado, puede generar desconfianza y desgaste. En cualquier caso, siempre debe verse como parte de un modelo integral de evaluación de riesgos, no como “la verdad absoluta”.
Profesionalizar la mirada sobre el riesgo
El reto no es “encontrar al perfecto”, sino tomar decisiones responsables con la mejor información posible. La evaluación de riesgos bien diseñada permite ver más allá del currículum y de la primera impresión, y construir una fotografía más honesta del candidato en relación con el puesto.
Cuando RRHH adopta indicadores claros (probabilidad, consecuencias, inmediatez, escalada, frecuencia), trabaja con niveles de riesgo y combina entrevista, pruebas y verificación de entorno, deja de jugar a la lotería con posiciones críticas. La evaluación de riesgos se convierte entonces en un aliado estratégico del negocio, reduciendo incidentes, fortaleciendo la confianza interna y cuidando lo más valioso: la gente y la reputación de la organización.
