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Genera equipos interfuncionales con clima organizacional

Generación de equipos interfuncionales
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Arianna Pérez

13 de enero de 2022

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En el mundo organizacional, cuando se buscan herramientas para el desarrollo de las personas o generación de equipos interfuncionales, generalmente se encuentran talleres o información para ser un mejor líder, sin embargo, ¿hay talleres para ser un buen colaborador?

Y entonces surge la interrogante, ¿qué es más apreciado, un líder o un colaborador? De forma natural, estamos entrenados a observar y desarrollar a los líderes, pero si hay resultados por parte de su equipo, no volteamos a ver a quienes están detrás.

Sin embargo, el éxito de las organizaciones requiere tanto del líder como de los colaboradores, la sinergia que se forma al interior de cada equipo y la interrelación entre equipos. Cuando existe un líder que destaca, en la mayoría de ocasiones es porque atrás se encuentra un equipo que lo respalda.

Por ello, a partir de estas reflexiones analizaremos por qué en ocasiones es tan complicado hacer que los equipos naturales fluyan, así como identificar los pasos para generar equipos interfuncionales mediante un diagnóstico y acciones de clima organizacional.

¿Qué es un equipo?

Para definir a un equipo, comenzaremos hablando de las tribus. Seth Godin nos dice que “una tribu es un grupo de personas conectadas entre sí, conectadas a un líder y conectadas a una idea”.

Un grupo solo necesita dos cosas para convertirse en tribu: un interés común y un modo de comunicarse.

Uno de los más poderosos mecanismos de supervivencia es pertenecer a una tribu, pertenecer a un grupo de gente con ideas similares y aprovecharlo.

Las tribus hacen que nuestras vidas sean mejores.

Y ahora enfocándonos en lo que es un equipo. Equipo viene del francés “equipe”, término usado en la Edad Media y que hace referencia a la acción de proveer a una embarcación de todos los insumos necesarios antes de zarpar.

Etapas para el desarrollo de equipos

Todos los equipos pasan por estas 5 etapas para su desarrollo:

1. Formación

Nadie se conoce, quizás se alcanza a saber que hay un objetivo común, sin embargo en general puede existir desconocimiento del propósito, estructura y liderazgo.

2. Tormenta

Hay un grupo sin roles y funciones claras, hay desorden, pero la idea de que se puede empezar a organizar o al menos comenzar a ponerse de acuerdo.

3. Normalización

Existe claridad en el propósito, roles y funciones, por lo que todos saben hacia dónde van, distribuyéndose el trabajo, se asumen roles e identifica quién es el líder y la eminencia gris (brazo derecho del líder).

4. Refinamiento

En el grupo hay cohesión, identidad y cada vez mejores resultados porque está trabajando bien en equipo, se va mejorando y cerrando brechas.

5. Alto desempeño

Se superan las expectativas, el líder se hace de cierta forma a un lado, comparte el liderazgo de manera que el equipo se comienza a autorregular.

Para un diagnóstico de clima enfocado en los equipos se debe identificar en qué etapa de desarrollo se encuentra el equipo con preguntas relacionadas a dichas etapas.

Los instrumentos de clima organizacional genéricos no son efectivos porque sus respuestas son genéricas, si se desea tener resultados verdaderos debe el diagnóstico alinearse a la etapa en que se encuentra el equipo y a las problemáticas que se desea identificar.

Teoría de las interacciones sociales

El desarrollo, desde lo psicológico se explica a través de algunas teorías. La teoría de las interacciones sociales explica el cambio social y la estabilidad como un proceso de intercambios negociados de recursos, emociones e interacciones entre individuos. Se basa en tres principios:

  • Comparación entre contribuciones

Cuando pertenezco a un equipo comparo lo que yo doy, lo que dan los demás y lo que da mi líder.

  • Tensión o fuerza motivadora

Si percibo que los demás están dando, hay una tendencia natural a tratar de igualar; sin embargo, también si percibo que doy de más la tendencia indica que dejamos de dar para de igual forma igualar.

En equipos donde su mirada no es el bien común y por ello algunos si dan y otros no, surge una dinámica de grupo donde las personas no se involucran tanto o dan a cambio de recibir algo.

  • Acción ante la percepción de desigualdad

Si percibo que los demás dan más de lo que doy yo, hay una tendencia natural a dar de regreso. Por ejemplo, en escenarios donde el líder o equipo te apoya, viene un reflejo por el sentimiento de gratitud.

En los equipos existe un contrato social del líder, un contrato social entre colaboradores y de los colaboradores hacia el líder; lo que detona en tres tipos de relaciones:

  • Equidad
  • Inequidad positiva
  • Inequidad negativa

¿Por qué no funcionan los equipos?

Patrick Lencioni plantea que existen 5 disfunciones de un equipo, las cuales hacen que un equipo no se desarrolle, madure y evolucione.

Las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos naturales pero peligrosos. Estas cinco disfunciones pueden ser erróneamente interpretadas como cinco asuntos que pueden ser tratados aisladamente.

Constituyen un modelo interrelacionado y se convierten en potencialmente letales para el equipo, por ello es importante conocerlas y analizar si se presentan al interior de los equipos:

  1. Falta de confianza: la confianza genera cohesión y cuando no hay confianza en un equipo se genera una máscara donde el equipo se muestra invulnerable, siendo incapaces de pedir ayuda, así como darla.
  2. Temor al conflicto: el conflicto está latente, pero no se hace nada y la máscara es que existe una armonía artificial.
  3. Falta de compromiso: genera la máscara de la ambigüedad, cuando hay un proyecto llegan comentarios como «a mí no me toca», entonces la gente no está involucrada.
  4. Estándares bajos: el equipo busca constantemente no retarse, no cruzar la línea, evitando así la responsabilidad, evitando ir hacia adelante.
  5. Estatus y ego: aquí hay distracción al resultado, por lo que resulta más importante «verme bien» que el resultado colectivo.

Importancia de tener un propósito más amplio y prioridades

Aquí me gustaría que comiences reflexionando, ¿crees en lo que haces cada día?, ¿tus equipos sienten que son parte de algo más grande?

Es de gran valor que las personas conozcan a qué tribu pertenecen. Más allá del rol que juegan en la organización, deben conocer cuál es el fin mayor al que todos apuntan con sus esfuerzos, porque esto les hace saber que están contribuyendo a algo importante.

Los movimientos necesitan tres cosas:

  1. Un relato que cuente la historia de quienes somos y el futuro que intentamos construir: la narrativa de la empresa, qué resuelve y para qué lo hace.
  2. Una conexión con y entre el líder de la tribu.
  3. Algo que alcanzar y cuantos menos límites para integrarse a la tribu es mejor.

Si lo trasladamos a “El círculo dorado” de Simon Sinek hablamos de estar vinculados con el instinto, las emociones y la inspiración, transmitiendo a los equipos el qué hace la organización, cómo lo hace y por qué lo hace. 

Así mismo, si bien existen propósitos organizacionales que ya hemos comentado deben conocer los equipos, también deben existir propósitos anidados ligados al organizacional, tal como propósitos de área.

¿Cómo desarrollar equipos interfuncionales?

Los pasos para determinar prioridades de mejora en equipos interfuncionales:

  1. Agrupa las actividades de valor primarias o sustantivas y las actividades de valor secundarias o de apoyo.
  2. Ordena las actividades primarias o sustantivas como un proceso productivo.
  3. Ordena las actividades secundarias o de apoyo para satisfacer las necesidades del proceso productivo.
  4. Identifica los nexos entre las actividades primarias de la cadena.
  5. Identifica los nexos con las actividades secundarias de la cadena.
  6. Identifica los nexos verticales con proveedores y clientes.
  7. Identifica los KPI’s de las actividades primarias y de sus nexos.
  8. Determina las unidades de trabajo que atienden a la cadena de valor.

Al tener este mapeo general, aunado a tener identificada a la gente clave para comenzar con la intervención a través de un diagnóstico de clima organizacional con la claridad de las problemáticas a abordar.

Una vez que se tienen los resultados, se podrá analizar la situación actual:

  1. Situación: ¿qué está pasando? Contexto y antecedentes
  2. Misión: ¿qué se tiene que hacer? ¿Cuál es el objetivo?
  3. Propósito: ¿para qué lograr la misión? Si todo saliera perfecto, ¿qué pasaría?
  4. Retos: transforma los problemas en preguntas.
  5. Socios clave: ¿quién te puede ayudar u obstaculizar el resultado?
  6. Acciones clave: ¿qué acciones se deben hacer para lograr el objetivo o eliminar pasos?

Al trabajar en el desarrollo de equipos interfuncionales, podemos realizar cálculo de ROI y como has visto además tiene un impacto a todos los niveles de la organización porque se trabaja con la relación y nexos entre áreas, de ahí la importancia de implementar un diagnóstico de clima organizacional focalizado en ello.

Nuestro experto Enrique Torres responde:

¿Cómo doy a conocer a mis jefes que hay que cambiar en la organización?

Para darlo a conocer hay varios planteamientos, uno de ellos es a partir del libro de Mark Manson, «El sutil arte de que te importe un carajo». En él habla sobre que todo en la vida son problemas, pero que uno es quien decide los problemas que quiera tener.

Es decir, en tu organización habrá una problemática, pero seguramente en otras organizaciones donde tú vayas también va a haber problemáticas. Aquí viene el planteamiento respecto a qué puedes hacer en tu equipo, qué si está en tus manos poder hacer y si es algo que realmente tú consideras importante para mantenerte ahí hasta solucionarlo. Buscar cuál es la oportunidad de cambio que puede generarse en ese grupo.

Si por ejemplo, en tu empresa se aplica clima organizacional, tu líder y tu equipo deben de ser conscientes de esas áreas de oportunidad y de cómo mejorarlas, ya que no solo mejorarán los resultados, sino mejorará la calidad de vida.

¿Cómo hacer que el equipo tenga clara la importancia de su trabajo?

Hablamos del objetivo del puesto, que es básicamente lo que hace un colaborador. En muchas ocasiones se dice qué se hará, pero no hay un sentido del para qué lo hace y de qué impacto tiene. Esto se le conoce como interiorización de rol. ¿Qué buscamos al interiorizar el rol en una persona? Que cuando trabaje realmente sepa la importancia de su trabajo.

Los procesos de inducción se quedan cortos, solo se le habla de las actividades a realizar, pero no plantean la interiorización del rol, la forma en que la gente se involucre afectivamente con su trabajo.

Visualicen a una persona comprometida en su puesto. ¿Cómo vive su trabajo? Esta persona se la cree y no importa el puesto que tenga, si la persona interioriza su puesto, se le verá gozando del mismo. Aquí la parte de sensibilización dentro de la interiorización de rol.

Desde la perspectiva de un proceso de cultura, esto abarca el cuidado desde el proceso de selección de personal de tu empresa.

¿Cómo hacer que las áreas vean la importancia de trabajar en equipo?

Un ejemplo de actividad en modo presencial (el impacto generado es mejor), es hacer subgrupos integrados por personas de diferentes áreas, a quienes se les pide que ellos hagan su cadena de valor. Lo lógico es que todos los equipos hagan muy bien la cadena de valor y sepan exactamente cómo es todo el proceso.

La siguiente etapa es tomar a un observador de cada equipo y que recorra en una especie de carrusel los demás equipos; al finalizar, regresa a su equipo y enriquece su cadena de valor con todo lo que ha observado de los demás equipos. En ese momento se dan cuenta que hay cosas que no han puesto porque habían sido ciegos a las áreas de otros.

A partir de ahí puedes desarrollar estrategias de sensibilización. Por ejemplo, un tema de roleplay donde el cliente está en el centro con un problemática y cada área trabaja para resolverla. Es vivir lo que vive cliente, saber que la empresa es un equipo para apoyarse entre sí, y a la vez, descubriendo que el problema A tiene ciertas características y las soluciones a ellos son 1, 2 y 3. El problema dos es B. El problema tres es C y así sucesivamente.

Con esta metodología alineas a todos a ver que cómo están interrelacionadas las áreas, que lo importante es el cliente derivando en acciones y compromisos.

¿Cómo identificas a una empresa que no quiere cambiar?

Por el texto y meta texto. Una cosa es lo que dicen y otra cosa es lo que lo qué hacen, cómo actúan.

Por ejemplo, hay empresas que quieren un proceso, pero durante el camino te vas dando cuenta que existe el auto sabotaje, por no asistir a las sesiones o por no responder a los diagnósticos. Todo esto son pequeñas alarmas donde tú como RH tienes que plantearte momentos de conciencia.

Se abrirán problemáticas y lo que parecía que era simple es todo lo contrario. Cuando vas avanzando saldrán más y seguro fracasarás, pero es importante que no sueltes el acompañamiento, de lo contrario se puede romper la relación. Así como se habla del contrato psicológico de líder y colaboradores, hay un contrato psicológico entre tu gente clave, todos tus clientes internos y tú como consultor interno.

Siempre pensamos que nuestra empresa es la más problemática y conflictiva del mundo. Y cuando lo compartimos con alguien más, no es así. Habrá quien te cuente que no, al contrario, la suya es peor. Con esto nos damos cuenta de que nuestro trabajo es resolver problemas.

Si vemos esa resistencia, es momento de parar, respirar, quitar estos elementos y otra vez, volver a avanzar.

¿Qué hacer cuando entre áreas hay rivalidad desde el nivel gerencial y que se transmite al resto del equipo?

Tu diagnóstico te deberá decir cuál es el problema. Dentro de las cinco disfunciones de atención, puede ser por un tema de ego. Si es así, hay que plantearse todos los elementos como un incidente.

¿En qué momentos esa rivalidad se manifiesta? Determinar la temporalidad ayudará a que vayas directo a la problemática. No solo es llevarlos a un curso de manejo de conflictos y negociación, ya que esto no quiere decir que apliquen lo aprendido. Ahí es donde tú como consejero entras para negociar alianzas, por ejemplo.

¿Cómo logras que una empresa enfocada al 100% en la operación, le de importancia a temas como clima laboral, desarrollo organizacional, capacitación e integración de equipos?

Viéndolo desde la perspectiva de los líderes. Un director general verá todo desde los resultados. Entender que su emoción y lo que le interesa es un objetivo diferente al mío, ayudará a que yo sepa cómo ayudarlo desde clima organizacional.

Es dejar de pensar en nosotros como especialistas en RH y empezar a pensar desde cómo ayudar en lograr esos resultados y cómo mejor la relación entre las personas y los equipos. Obtendrás mejores resultados no solamente en términos de logros y de números, sino en términos de la satisfacción y la experiencia de cliente. Cuando logras que ellos interioricen esto, se vuelve el propósito más amplio. Empiezas a aterrizarlo, pero hablado desde su lenguaje.

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