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Compromiso laboral: qué es y cómo aumentarlo con clima organizacional

Aumentar el compromiso laboral en tu organización
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Arianna Pérez

14 de enero de 2022

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Todas las organizaciones suelen mencionar que uno de los factores relevantes para que una persona sea contratada o que permanezca en la empresa es que tenga compromiso. 

Por ello, hoy queremos profundizar contigo en qué es el compromiso laboral, entender si es lo mismo estar interesado que estar comprometido, cuál es la diferencia y entonces brindarte algunas herramientas para que puedas incrementar el compromiso organizacional con tus colaboradores.  

Art Turock nos dice: “Hay una diferencia entre interés y compromiso. Cuando estás interesado en hacer algo, lo haces solo cuando las circunstancias lo permiten. Cuando estás comprometido con algo, no aceptas excusas, solo resultados”. 

¿Qué es el compromiso? 

Para entender el concepto, vayamos a la sabiduría de las palabras y hablar de compromiso requiere partir del término “promesa”

Promesa viene del latín promissus, del prefijo pro que se refiere a ir hacia adelante y la raíz missus que se refiere a enviado, es decir, se refiere a algo enviado hacia adelante, hacia el futuro. 

Compromiso, del latín compromissum. El prefijo com se refiere a entero, junto o por completo y la palabra promissus (promesa). Es decir, una promesa entera o una promesa completa.  

Kevin Kruse nos dice que “el compromiso es el vínculo emocional que los colaboradores tienen con la organización y con el logro de sus objetivos”.  

Y aquí es donde comenzamos a identificar que compromiso es hablar de un fenómeno que no es solo cognitivo sino principalmente emocional.  

Componentes del compromiso 

Tomando como base el modelo de compromiso de Meyer, J. y Allen, N., los componentes son los siguientes: 

1. Afectivo: afecto por el trabajo 

Vínculo emocional del empleado con la organización, su identificación y participación en ella. 

2. Continuidad: miedo a perder el trabajo 

Compromiso basado en los costos que el empleado asocia con dejar la organización. 

3. Normativo: sentido de obligación 

Sentimientos de obligación del empleado de permanecer en la organización. 

Las emociones y su interacción con el compromiso 

Como hemos comenzado a ver, analizar el compromiso en los empleados es medir un termómetro emocional y social de cómo se están relacionando los equipos y las personas con su trabajo, con las personas y con la organización

El término emoción viene del latín emotio, que significa movimiento o impulso, aquello que te mueve hacia. Entonces si analizamos cada una de las cinco emociones (afecto, miedo, alegría, tristeza y enojo), podremos entender cómo se encuentra cada colaborador y por ende si está generando o no un compromiso.  

Tipos de compromiso 

Existen 3 tipos de compromiso en las personas en el entorno empresarial:  

Individual

Compromiso con sus propias metas y el desarrollo personal.

Aquí se puede conectar desde el proceso de Reclutamiento y Selección, ya que, si queremos gente comprometida, se debe considerar desde esta etapa qué debemos observar en los candidatos y futuros colaboradores.  

Local

Con las metas del equipo, es decir, con el jefe y sus compañeros.  Se crea cuando se generan vínculos con las personas. 

Organizacional  

Con las metas de la organización, con el dueño y los clientes.

Obstáculos en el desarrollo del compromiso 

Para comprender por qué en algunas organizaciones o con algunos empleados se dificulta tener un alto nivel de compromiso es importante comprender las narrativas que tiene la organización hacia los colaboradores. 

Existe una clásica frase usada por muchos: “ponte la camiseta”. Esta frase puede provocar una completa conexión entre el empleado y la empresa, pero también acompañada de una narrativa inadecuada, en ocasiones en lugar de generar compromiso, genera lazos únicamente transaccionales, es decir, “doy y recibo”. 

Cuando la relación entre la organización y el colaborador es transaccional, no hay un clima laboral óptimo, porque las personas sólo dan cuando reciben algo a cambio, lo que hará que, ante una mejor oferta en el mercado, decidan irse. 

Por otro lado, es importante también entender a qué generación pertenecen las personas de la organización, ya que existen diferencias entre ellos, sus motivadores, el vínculo emocional que buscan y propiamente su compromiso es distinto. 

Las generaciones, además se pueden combinar con variables como el puesto, escolaridad o incluso en algunos casos estado civil para el tipo de compromiso y los elementos que consideran importantes para comprometerse las personas.   

Las creencias y el compromiso 

Para que una persona decida si se quiere comprometer o no, intervienen las creencias. 

Existen 3 tipos de creencias que es necesario analizar porque permiten conocer en dónde están las personas en la escala de compromiso: 

1. Limitantes

Creencias de “hasta dónde voy a dar”, poniendo límites para definir el punto donde ya no “darán más”. 

Algunos ejemplos son expresiones como: “hago como que trabajo o hago como que me pagan” o el consejo “no hagas de más porque sino te darán más trabajo”. 

Aquí la persona se encuentra en una zona de confort.  

2. Transicionales

Las personas se permiten comprometerse, brindarse en su trabajo. 

Se puede trabajar con procesos de sensibilización o capacitación, profundizar en los valores de la organización para generar orgullo de pertenecer a ese equipo y esa organización. 

3. Impulsoras

Cuando las personas se encuentran en una zona de crecimiento, buscan dar más, innovar, porque para ellos es importante tener nuevos objetivos y evolución. 

¿Para qué desarrollar compromiso en una organización? 

Jean-Paul Sartre dice que “el compromiso es un acto, no una palabra”.  

Entendiendo ahora que el interés se basa en una transacción, lo que la persona da es a cambio de algo y que, por el otro lado, cuando la persona se encuentra comprometida busca un significado, trascender haciendo aquello que le gusta o con lo que conecta, es que no queda duda que toda organización debe incrementar el compromiso de sus empleados.  

Viktor Frankl menciona que la salud y el bienestar requieren de tensión interior indispensable e inherente al ser humano: 

  • Entre lo que uno es y lo que quiere llegar a ser. 
  • Entre lo que se ha logrado y lo que se desea conseguir.  

El compromiso es aquello que alimenta a la emoción y al deseo, a esta necesidad intrínseca que lleva a la persona a realizar todas las acciones necesarias para lograr los resultados. 

Integrando todos estos conceptos es que podemos comprender cómo además el compromiso se vincula con el desempeño y aparecen algunos otros componentes: 

  • Intensidad: fuerza y energía que la persona debe utilizar para lograr sus metas. 
  • Autodirección: enfoque en las metas y actividades que permitirán el resultado deseado.  
  • Persistencia: continuidad que supera los obstáculos hacia el logro de metas y el resultado deseado.  

El compromiso y su relación con el propósito 

El compromiso es un factor clave que permite a las personas lograr sus metas y formar su vida.  

Las personas tienen propósitos a nivel comunidad, familia y organización; en cada uno de ellos desempeñan un rol con el cual plantean una visión y las metas que desean alcanzar. 

Si a nivel organización el propósito de cada persona está alineado con las metas que en la empresa puede lograr existirá el compromiso porque está conectando con la organización, se está creando el vínculo afectivo del que hablábamos antes.  

Pero también existen los escenarios donde no se desarrolla el compromiso desde el propósito, para lo cual es importante conocer este modelo que considera el compromiso y satisfacción para obtener estos cuadrantes: 

  • Apóstol: alto compromiso y alta satisfacción. Ejemplo a seguir, modelo, que puede contagiar a favor. 
  • Terrorista: bajo compromiso y baja satisfacción. Persona desvinculada, desconectada con la organización y entonces puede contagiar, pero en negativo, es decir, se tóxico.  
  • Mercenario: alta satisfacción y bajo compromiso. Gente que da solo si recibe a cambio, por lo que, si recibe una mejor oferta sin dudarlo se irá.  
  • Rehén: alto compromiso y baja satisfacción. Hay que entender por qué llegó ahí.   

Peter Druker dice que “a menos que se haga un compromiso, solo hay promesas y esperanzas… pero no planes”. 

¿Cómo se desarrolla el compromiso de los colaboradores? 

Y entonces, ante la problemática de falta de compromiso en una organización, es necesario plantear estrategias para su desarrollo. 

Desarrollar compromiso contando con herramientas como un diagnóstico de clima laboral puede dar resultados, sin embargo, antes de ello, es necesario poder describir la problemática, pues el compromiso como hemos mencionado puede darse a nivel individual, local u organizacional y cada uno de ellos requiere intervenciones distintas.  

Además, se debe realizar un análisis para comprender el propósito que hace comprender cuál es el compromiso que desea la organización y las consecuencias de no contar con él. 

Esto requiere revisar el “por qué”, conocer el pasado de la organización y su causa; después el “para qué” que nos habla del futuro y la consecuencia y finalmente el “para quién” donde se encuentra la trascendencia, donde la persona conecta no solo con lo que hace en la organización sino eso como trasciende para la organización y hacia el exterior.  

Contando con ello, es momento de utilizar el modelo de investigación, donde a través de preguntas a gente clave se puedan identificar las causas y las acciones desde su perspectiva, es decir, qué debería seguir haciéndose, qué se debe hacer y qué se debe dejar de hacer. 

Ahora es momento de diseñar el diagnóstico de clima organizacional alineado a la problemática de compromiso que existe en la organización y con la información obtenida realizar una validación cruzada y modelos multivariados para confirmar relaciones causales.  

Con ello se generan las prioridades de acción por área y niveles de puesto, mecanismos de corresponsabilidad y seguimiento. Y finalmente se pueden evaluar los logros alcanzados.  

Recuerda que cuando se realiza un diagnóstico psicosocial donde se desea evaluar el compromiso organizacional se debe saber qué se está midiendo, el interés que puede tener la gente a nivel transaccional, es decir una relación costo-beneficio lo cual es racional, o a nivel trascendencia, que aquí ya involucra el compromiso vinculando componentes afectivos y motivacionales.  

Como hemos visto, su impacto va desde niveles de rotación, porque la gente se va “a donde le ofrecen más”, a la afectación del clima organizacional, un impacto en la cultura laboral, incluso en el desarrollo de líderes y el desempeño, porque tiene un fuerte vínculo con el logro de las metas. 

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