Conectados a la distancia

En recursos humanos hablamos cada vez más de riesgos: robo interno, fraude, filtración de información, violencia laboral o acoso. Pero pocas veces nos preguntamos de dónde vienen esos comportamientos y qué patrones se repiten en las personas que terminan cruzando la línea. La investigación en psicología del comportamiento ha ido identificando un conjunto de factores que aparecen una y otra vez en estos casos. A ese conjunto se le conoce como los Big Eight o, en español, los ocho grandes. 

Llevar este modelo al mundo organizacional no es “volver la empresa una comisaría”, sino incorporar ciencia a los procesos de selección, promoción y permanencia. Cuando RRHH entiende los ocho grandes, puede anticipar mejor dónde existe más probabilidad de que aparezcan conductas de riesgo, especialmente en posiciones sensibles: manejo de efectivo, inventarios, datos críticos, seguridad, liderazgo operativo, entre otras. 

¿Qué son los Big Eight? 

Los Big Eight son ocho factores de riesgo que, de forma consistente, se han asociado con conductas antisociales y delictivas. Cuatro de ellos se consideran factores primarios (muy potentes) y los otros cuatro son secundarios (importantes, pero más contextuales). 

Cuando traducimos los ocho grandes al lenguaje de RRHH, lo que obtenemos es una especie de “mapa de calor”: áreas de la vida y del funcionamiento de una persona que conviene mirar con especial atención antes de darle acceso a recursos críticos. No se trata de etiquetar a nadie como “delincuente en potencia”, sino de evaluar de forma más inteligente el riesgo de conductas contraproducentes para la organización. 

Los 4 factores primarios: el corazón del riesgo 

Los cuatro primeros de los ocho grandes son los que más pesan en términos de predicción de conductas de transgresión. Cuando aparecen varios de ellos juntos y con intensidad, el nivel de riesgo se eleva de manera importante. 

1. Historial antisocial 

Aquí entran antecedentes como: peleas graves, robos, fraudes, delitos, violencia familiar o conflictos serios en trabajos anteriores. Desde la mirada de los ocho grandes, no basta con preguntar “¿tiene antecedentes penales?”. Importa también: 

• ¿Qué pasó exactamente? 

• ¿Cuán grave fue? 

• ¿Se ha repetido? 

• ¿Hace cuánto fue el último incidente? 

No es lo mismo una pelea aislada hace 15 años, sin escalada ni repetición, que una secuencia de conflictos recientes con jefes, colegas o clientes. En la lógica de los ocho grandes, aquí vemos el “historial de campo” de la persona frente a las normas. 

2. Personalidad antisocial 

La personalidad antisocial se relaciona con rasgos relativamente estables: impulsividad fuerte, falta de empatía, ausencia de remordimiento, desprecio por reglas, tendencia a culpar a otros, dificultad para aceptar límites. Dentro de los ocho grandes, este factor es crítico porque habla menos de un evento puntual y más del estilo general de funcionamiento de la persona. 

Alguien puede no tener un expediente lleno de delitos, pero si muestra patrón estable de manipulación, mentira, hostilidad y cero responsabilidad, en una posición con poder o recursos se vuelve, desde la lógica de los ocho grandes, una apuesta de riesgo muy alto. 

3. Cognición antisocial 

La cognición antisocial son las ideas y justificaciones con las que una persona interpreta sus actos y los de los demás. Ejemplos típicos: 

• “Si la empresa gana millones, no pasa nada si yo tomo un poco.” 

• “Todos hacen trampa; la diferencia es quién se deja atrapar.” 

• “Las reglas son solo para los tontos.” 

En el modelo de los ocho grandes, la cognición antisocial importa mucho porque muestra cómo piensa la persona frente a la autoridad, la ética y las consecuencias. Aunque hoy no esté cometiendo ninguna falta, una forma de pensar que normaliza la transgresión incrementa la probabilidad de cometerla cuando se presente la oportunidad. 

4. Vínculos antisociales 

Es el clásico “dime con quién andas y te diré quién eres”, pero con base en datos. En los ocho grandes, este factor se refiere al tipo de personas y grupos con los que el individuo convive: amistades involucradas en actividades ilegales, redes de corrupción, círculos de violencia normalizada, etcétera. 

Esto no significa “si conoce a alguien problemático, ya es culpable”. Significa que, cuanto más se rodea una persona de entornos donde robar, estafar o agredir es “normal”, más fácil es que lo vea como opción válida. Para puestos con alta exposición a recursos o decisiones, este punto de los ocho grandes no es un chisme de pasillo: es un dato sobre el ecosistema de influencia del candidato. 

Los 4 factores secundarios: el contexto que empuja 

Los demás elementos de los ocho grandes no son “menores”, pero su peso suele aumentar cuando se combinan con los factores primarios. Son variables de contexto y estilo de vida que pueden facilitar, detonar o reforzar conductas de riesgo. 

1. Problemas familiares o de pareja

Aquí caben conflictos crónicos, violencia, relaciones muy inestables, dinámicas caóticas. Desde los ocho grandes, esto no sirve para juzgar la vida personal de la gente, pero sí para entender si la persona vive en un contexto emocionalmente explosivo que pueda combinarse con impulsividad, abuso de sustancias o historial antisocial. 

2. Problemas escolares o laborales

Historial de abandonos escolares, expulsiones, despidos reiterados, conflictos constantes con jefes, sanciones formales, ausentismo grave. En la lógica de los ocho grandes, esto indica dificultades para ajustarse a entornos estructurados y respetar normas básicas. 

En RRHH, ver varios empleos cortos, renuncias conflictivas y reportes repetidos de “no respetaba las reglas” es una señal que, combinada con otros factores de los ocho grandes, debe prender focos amarillos o rojos. 

3. Uso del tiempo libre

No se trata de que todos deban hacer yoga y voluntariado. Lo que buscan los ocho grandes aquí es si el tiempo libre está lleno de actividades de riesgo, entornos violentos o simple desestructuración total: alcohol constante, broncas recurrentes, cero actividades prosociales. 

Cuanto menos “anclas positivas” tenga una persona fuera del trabajo, más vulnerable puede volverse a redes y dinámicas que facilitan conductas problemáticas. Por sí solo no define nada, pero en el marco de los ocho grandes, complementa el cuadro general. 

4. Abuso de sustancias

El último de los ocho grandes es el abuso de alcohol y drogas. No hablamos de consumo social ocasional, sino de un patrón que afecta el juicio, el autocontrol, la asistencia y la conducta. En el entorno laboral esto se traduce en mayor probabilidad de accidentes, pleitos, ausentismo, negligencia y decisiones muy costosas para la empresa. 

Combinado con otros factores de los ocho grandes (historial antisocial, problemas laborales, cognición justificadora), el abuso de sustancias se vuelve un multiplicador de riesgo, especialmente en puestos donde hay que manejar maquinaria, dinero, información o personas. 

¿Cómo aplicar los ocho grandes sin volver el proceso un interrogatorio policial?

La gran pregunta práctica es: ¿cómo llevo los ocho grandes a mis procesos sin espantar a los candidatos ni violar su privacidad? La clave no está en hacer “preguntas agresivas”, sino en diseñar herramientas inteligentes: 

• Entrevistas con foco en riesgo

• Preguntas situacionales y de historial: 

• “Cuéntame de un conflicto fuerte con un jefe y cómo se resolvió.” 

• “¿Has visto compañeros haciendo algo incorrecto? ¿Qué hiciste?” 

• Esto ayuda a explorar varios de los ocho grandes sin necesidad de preguntar de forma frontal por “delitos”. 

• Pruebas psicométricas e instrumentos de integridad u honestidad

• Miden rasgos de personalidad (impulsividad, agresividad, control emocional) y actitudes hacia normas, autoridad y honestidad. 

• Bien elegidas, son un soporte objetivo para interpretar algunos de los ocho grandes, sobre todo cognición antisocial y personalidad. 

• Estudios socioeconómicos con enfoque cualitativo.

• No solo “llenar formato”, sino observar estabilidad laboral, dinámica familiar, entorno y coherencia con lo declarado. 

• Aquí se pueden captar elementos vinculados a varios de los ocho grandes, como vínculos antisociales, problemas familiares o uso del tiempo. 

• Herramientas especializadas en posiciones críticas.

• En seguridad, manejo de valores o cargos altamente sensibles, puede considerarse el uso de polígrafo u otras herramientas, siempre dentro de la ley y un marco ético claro. 

• De nuevo, su función es complementar la lectura de los ocho grandes, no sustituir al criterio profesional ni a la entrevista. 

Los ocho grandes como lenguaje común en la organización 

Una ventaja enorme de trabajar con los ocho grandes es que ofrecen un lenguaje compartido entre RRHH, Seguridad, Auditoría y Dirección. En lugar de decir “este candidato no me late”, puedes decir cosas como: 

• “Historial antisocial leve, sin escalada, sin incidentes recientes, con buena evidencia de cambio.” 

• “Concentra varios de los ocho grandes: problemas laborales repetidos, abuso de sustancias y cognición que justifica transgresiones.” 

Esto permite discutir casos con más objetividad, documentar mejor las decisiones y definir criterios claros para puestos críticos. Los ocho grandes no prometen eliminar todos los incidentes, pero sí ayudan a reducir la improvisación y la ingenuidad en la forma de evaluar riesgo humano. 

Usar los ocho grandes para cuidar a las personas y al negocio 

Al final, los ocho grandes no son un veredicto, sino una brújula. Nos permiten ver más allá del currículum y de la buena impresión de una entrevista bien ensayada. Nos recuerdan que el riesgo conductual no se reduce a “tiene o no antecedentes penales”, sino que se construye a partir de historia, personalidad, forma de pensar, entorno y contexto de vida. 

Cuando el área de reclutamiento integra los ocho grandes a sus modelos de evaluación, pasa de una selección basada en corazonadas a una gestión profesional del riesgo. Eso se traduce en menos sorpresas desagradables, más coherencia en las contrataciones y, sobre todo, en una cultura donde la confianza no es ingenua, sino informada y responsable.

En muchos procesos de selección seguimos buscando al “mejor candidato” pensando en dos cosas: que sepa hacer el trabajo y que tenga buena actitud. Pero, aun cumpliendo estos dos requisitos, hay colaboradores que terminan dañando la confianza, el clima laboral o incluso el patrimonio de la empresa. Ahí entra un tercer nivel que casi nunca se mira con lupa: las conductas contraproducentes. 

No se trata de etiquetar a las personas como “buenas” o “malas”, sino de reconocer que alguien puede ser excelente técnicamente y amable con todo el mundo, y aun así representar un riesgo si tiene antecedentes de robo, fraude, violencia o abuso de confianza. Cuando RRHH decide integrar este tercer eje de análisis, deja de basarse solo en intuiciones y puede anticipar, con más datos, dónde es más probable que aparezcan conductas contraproducentes en el día a día de la organización. 

¿Qué son realmente las conductas contraproducentes? 

En términos sencillos, las conductas contraproducentes son acciones voluntarias que van en contra de normas, políticas o principios de la organización y que dañan a la empresa, a las personas o a ambos. No hablamos de errores involuntarios o de alguien que se equivoca aprendiendo un proceso nuevo; hablamos de decisiones conscientes que cruzan una línea clara.

Ejemplos hay muchos: robo hormiga en almacén, manipulación de inventarios, uso indebido de información confidencial, violencia verbal o física, acoso, sabotaje, consumo de sustancias en horario laboral, ausentismo injustificado o encubrir incidentes graves. Todas estas conductas contraproducentes tienen algo en común: generan costos ocultos y visibles, desde pérdidas económicas hasta renuncias de talento clave, que pudieron haberse prevenido si se hubiera evaluado este eje desde el inicio. 

Los tres grandes ejes de evaluación del talento 

Para ordenar la mirada, podemos dividir la evaluación del talento en tres ámbitos que deberían tratarse de forma independiente, aunque luego se integren en una visión global: 

Desempeño de tareas 

1. ¿La persona tiene las habilidades, conocimientos y experiencia para cumplir la función?
2. Aquí entran pruebas técnicas, simulaciones, evaluaciones de habilidades específicas.

Desempeño contextual 

1. ¿Cómo se comporta en el contexto social y psicológico del trabajo? 
2. Actitud de servicio, trabajo en equipo, manejo de la presión, tolerancia a la frustración, alineación a valores.

Desempeño contraproducente 

1. ¿Qué probabilidad hay de que aparezcan conductas contraproducentes en este rol y con este nivel de exposición?
2. Historial de transgresión de normas, conflictos graves, antecedentes legales, abuso de sustancias, entre otros.

El gran reto es que muchas empresas solo miden los dos primeros ejes. Cuando esto ocurre, una persona puede ser percibida como “ideal” en la entrevista, brillar en las pruebas de conocimiento, mostrar amabilidad y aun así esconder un historial de conductas contraproducentes que se manifestarán cuando tenga acceso a dinero, información o poder. 

¿Por qué evaluar las conductas contraproducentes por separado? 

Si mezclamos todo en una sola calificación global “8 de 10”, “apto”, perdemos información valiosa. Una persona puede tener 10 en habilidades técnicas, 9 en actitud, pero 3 en riesgo de conductas contraproducentes. Otra puede tener 7 en habilidades, 8 en actitud y bajo riesgo. La primera quizá brille más en una entrevista, pero no necesariamente es la mejor apuesta para un puesto sensible.

Separar los ejes permite hacer trade-offs (balance entre perdida y ganancia) conscientes: 

• Para un rol con poco acceso a recursos críticos, quizá tolero cierto nivel de riesgo si el aporte técnico es muy alto. 

• Para un rol de tesorería o almacén, la prioridad es minimizar las conductas contraproducentes, incluso si eso implica elegir a alguien menos brillante técnicamente, pero más confiable. 

Cuando lo vemos así, la pregunta ya no es “¿lo contrato o no?”, sino “¿para qué tipo de puesto y bajo qué controles tendría sentido integrarlo, dados sus niveles de riesgo?”. Esta forma de pensar convierte la evaluación en herramienta estratégica y no solo en filtro. 

¿Cómo se aterriza esto en los procesos de RRHH? 

Separar estos tres ámbitos no es complicado si se diseñan bien las herramientas.

Por ejemplo:

• Desempeño de tareas

• Pruebas técnicas, ejercicios prácticos, assessment center enfocados en habilidades.

• Validación de experiencia previa, logros y dominio de herramientas clave. 

• Desempeño contextual

• Pruebas de personalidad y competencias, entrevistas por competencias, referencias sobre trabajo en equipo y liderazgo. 

• Observación de cómo la persona reacciona ante escenarios de conflicto o presión simulados. 

• Desempeño contraproducente

• Entrevistas específicas orientadas a detectar conductas contraproducentes, antecedentes de transgresión y forma de asumir responsabilidad. 

• Uso de pruebas de integridad y estudios socioeconómicos bien hechos.

Diseñar el proceso así ayuda a que cada herramienta tenga un propósito claro. No espero que una prueba de personalidad me revele, por sí sola, todas las conductas contraproducentes, ni que una entrevista libre capture todos los riesgos. Es la combinación estructurada la que da una imagen más completa y útil para la toma de decisiones. 

Mirar el riesgo sin estigmatizar 

Hablar de conductas contraproducentes no significa etiquetar a alguien de por vida por un error del pasado. Más bien se trata de entender nivel de riesgo actual, contexto, aprendizaje y patrones. Un evento aislado y antiguo, sin repetición ni escalada, no pesa igual que una secuencia de incidentes recientes en distintos trabajos. 

La clave está en pasar del juicio moral a la lectura profesional del riesgo: ¿qué se ha aprendido?, ¿qué controles puedo poner?, ¿en qué tipo de puesto esta persona puede aportar valor sin exponerse ni exponer a la organización? Cuando recursos humanos adopta esta mirada, deja de “sorprenderse” por incidentes que parecían imprevisibles y empieza a gestionarlos desde el diseño mismo de sus procesos. 

Durante años, en recursos humanos nos hemos acostumbrado a respuestas binarias: ¿contratamos o no contratamos?, ¿es confiable o no lo es? El problema es que la realidad del comportamiento humano es mucho más matizada. Por eso, hablar hoy de evaluación de riesgos no significa etiquetar a alguien como “peligroso”, sino entender niveles de probabilidad y condiciones en las que una conducta puede volverse contraproducente para la organización. 

Cuando miramos a detalle los casos de robo interno, fraude, violencia laboral o abuso de confianza, casi siempre encontramos señales que pudieron haberse detectado antes. La evaluación de riesgos no es un filtro punitivo, sino una forma de cuidar a la empresa, a los equipos y también al propio candidato, evitando colocarlo en posiciones donde sus vulnerabilidades se vuelvan un problema. 

Los cinco indicadores clave del riesgo conductual 

Para que la evaluación de riesgos sea algo más que “intuición”, necesitamos indicadores concretos. Un modelo práctico plantea cinco grandes ejes para valorar el riesgo de conductas contraproducentes: probabilidad, consecuencias, inmediatez, escalada y frecuencia. 

1. Probabilidad: ¿qué tan probable es que ocurra? 

No se trata de leer el futuro, sino de identificar factores que aumentan la probabilidad de una conducta problemática. Por ejemplo, abuso de sustancias, historial de conflictos laborales o problemas legales previos pueden elevar el nivel de riesgo. Una evaluación de riesgos madura no se basa en prejuicios “tiene tatuajes”, “se ve rudo”, sino en variables que han mostrado relación con comportamientos de transgresión.

2. Consecuencias: no todo pesa igual

No es lo mismo que alguien se lleve hojas y plumas de la oficina a que desvíe nóminas o manipule inventarios de alto valor. La gravedad del impacto potencial es clave en la evaluación de riesgos. Dos personas pueden tener el mismo nivel de probabilidad de transgresión, pero si una va a manejar efectivo, datos sensibles o activos críticos, el riesgo para la organización es mayor. 

3. Inmediatez: qué tan reciente fue 

Un evento ocurrido hace un mes pesa distinto a uno de hace diez años. En la evaluación de riesgos, la temporalidad importa: conductas graves pero muy antiguas, sin repetición y con evidencia de cambio, pueden indicar un riesgo actualmente moderado. En cambio, incidentes recientes sugieren que la conducta aún forma parte del repertorio habitual de la persona. 

4. Escalada: ¿va empeorando? 

La escalada se refiere a si las conductas problemáticas se han vuelto más frecuentes o graves con el tiempo. En una buena evaluación de riesgos, no es lo mismo alguien que tuvo una pelea aislada hace años y nunca repitió algo similar, que alguien que pasó de discusiones verbales a agresiones físicas, y luego a amenazas más serias.

5. Frecuencia: ¿una vez o muchas? 

Finalmente, la frecuencia nos dice si fue un evento único o un patrón. Una sola conducta grave ya es relevante, pero cuando se repite en diferentes contextos, jefes o empresas, la evaluación de riesgos debe inclinarse hacia niveles altos o muy altos. Aquí es donde el historial laboral y las referencias se vuelven oro puro para recursos humanos.

Riesgo bajo, medio, alto y muy alto: salir del blanco y negro

Uno de los mayores cambios de mentalidad que necesitamos en RRHH es dejar de pensar en “riesgo sí / riesgo no”. Toda persona tiene un cierto nivel de riesgo, tal como todos tenemos un cierto nivel de riesgo cardiovascular. La evaluación de riesgos necesita expresar resultados en niveles: bajo, medio, alto o muy alto. 

Cuando decimos “bajo riesgo”, no significa “riesgo cero”; significa que, considerando los indicadores, la probabilidad y el impacto potencial son reducidos y manejables. En un nivel “medio”, quizá la persona puede ocupar ciertos puestos, pero no aquellos con alta exposición a activos críticos. En una evaluación de riesgos, “alto” o “muy alto” pueden implicar la necesidad de más controles, supervisión estrecha o incluso decisión de no contratación para posiciones sensibles. 

Esta lógica por niveles permite al negocio tomar decisiones más inteligentes. No es lo mismo alguien con riesgo medio en un puesto operativo sin acceso a dinero ni información, que esa misma persona como tesorero o responsable de almacén. La evaluación de riesgos no solo califica personas, ayuda a hacer match entre persona, puesto y controles disponibles.

Herramientas clave para una evaluación de riesgos profesional 

Pasar de la intuición a la evidencia implica combinar varias fuentes de información. Ninguna herramienta por sí sola es perfecta, pero juntas hacen mucho más robusta la evaluación de riesgos. 

1. Entrevista enfocada en riesgo 

La entrevista bien hecha sigue siendo, para muchos expertos, la herramienta número uno. Una evaluación de riesgos seria no se limita a preguntar: “¿Ha tenido algún problema en trabajos anteriores?”. Se formulan preguntas situacionales, se exploran antecedentes específicos, se piden ejemplos concretos de manejo de conflicto, autoridad, dinero, presión y tentación. 

El entrevistador entrenado sabe detectar inconsistencias, evasivas, minimizaciones y también reconoce cuando hay responsabilidad, aprendizaje y cambio real. La evaluación de riesgos a través de entrevista mejora mucho si se apoya en guías estructuradas y criterios claros, no solo en la “corazonada”. 

2. Pruebas psicométricas e instrumentos de integridad 

Las pruebas psicométricas modernas permiten medir rasgos de personalidad, creencias, actitudes ante normas y autoridad, tolerancia a la frustración, impulsividad, entre otros factores. En una evaluación de riesgos, estas herramientas ayudan a identificar tendencias que pueden no ser visibles en una entrevista breve. 

Los llamados “test de integridad” o de honestidad y escalas relacionadas con conductas antisociales pueden señalar perfiles con mayor tolerancia al engaño, justificación del robo, o desprecio por reglas. La clave no es satanizar, sino integrar esa información a una evaluación de riesgos multi-fuente y contextualizada.

3. Estudios socioeconómicos y verificación de entorno 

El estudio socioeconómico sigue siendo muy útil cuando se hace con calidad. Permite conocer el entorno familiar, el tipo de relaciones, la estabilidad residencial y laboral, y posibles incongruencias en la historia narrada. En una buena evaluación de riesgos, no se trata de invadir la privacidad, sino de confirmar datos críticos: empleos previos, responsabilidades reales, estilo de vida y red de apoyo. 

Este tipo de estudio también ayuda a detectar vínculos abiertamente antisociales o entornos claramente desorganizados que, combinados con otros factores, pueden elevar el nivel de riesgo. Integrar estos hallazgos a la evaluación de riesgos permite una visión mucho más completa de la persona. 

4. Polígrafo y otras herramientas especializadas 

En ciertos sectores (seguridad, manejo de valores, puestos muy sensibles) se recurre al polígrafo como herramienta adicional. No sustituye la entrevista, ni las pruebas psicométricas, ni la verificación de antecedentes, pero puede reforzar la evaluación de riesgos en temas específicos: participación en delitos, consumo actual de drogas, vínculos con grupos delictivos, etc. 

Su uso debe ser ético, informado y enmarcado en políticas claras. Bien integrado, el polígrafo aporta una capa más de información; mal usado, puede generar desconfianza y desgaste. En cualquier caso, siempre debe verse como parte de un modelo integral de evaluación de riesgos, no como “la verdad absoluta”. 

Profesionalizar la mirada sobre el riesgo 

El reto no es “encontrar al perfecto”, sino tomar decisiones responsables con la mejor información posible. La evaluación de riesgos bien diseñada permite ver más allá del currículum y de la primera impresión, y construir una fotografía más honesta del candidato en relación con el puesto. 

Cuando RRHH adopta indicadores claros (probabilidad, consecuencias, inmediatez, escalada, frecuencia), trabaja con niveles de riesgo y combina entrevista, pruebas y verificación de entorno, deja de jugar a la lotería con posiciones críticas. La evaluación de riesgos se convierte entonces en un aliado estratégico del negocio, reduciendo incidentes, fortaleciendo la confianza interna y cuidando lo más valioso: la gente y la reputación de la organización. 

Estudios y condiciones para que funcione en PyMEs reales 

En el entorno actual, donde los cambios económicos y tecnológicos avanzan con rapidez, las pequeñas y medianas empresas enfrentan un reto común: crecer sin perder estabilidad. Muchas veces, los líderes empresariales actúan desde la intuición o la urgencia, pero no desde la planificación. Y aquí surge la pregunta central: ¿vale la pena invertir en consultoría estratégica?

1. ¿Qué es la consultoría estratégica y por qué importa? 

La consultoría estratégica es un acompañamiento profesional que ayuda a las empresas a definir su rumbo, optimizar sus recursos y tomar decisiones informadas. No se trata solo de contratar a alguien que “aconseje”, sino de trabajar junto a un experto que guíe el diseño y la ejecución de un plan sólido. 

Para las pequeñas y medianas empresas, esta guía puede marcar la diferencia entre sobrevivir o prosperar. De hecho, invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs al ofrecerles una visión externa que detecta oportunidades, riesgos y áreas de mejora que muchas veces pasan desapercibidas desde dentro.

2. Datos comprobables: la estrategia paga 

Numerosos estudios confirman que la planeación estratégica tiene efectos positivos y medibles. Según la Harvard Business Review (HBR), las empresas que implementan planes formales tienen 50 % más probabilidades de mejorar su rentabilidad frente a las que operan sin dirección clara. 

Asimismo, un informe de McKinsey & Company (2023) revela que las organizaciones que reciben asesoría profesional en estrategia logran 30 % más eficiencia operativa y reducen significativamente los errores en la ejecución. 
 

 Estos resultados muestran que invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs, no como un gasto, sino como una inversión que genera retorno tangible. 

En América Latina, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) comprobó que las PyMEs que adoptaron prácticas de gestión estratégica con apoyo externo aumentaron sus ingresos en promedio entre 20 % y 25 % en dos años. El impacto no es teórico: cuando se planifica con acompañamiento experto, la rentabilidad se multiplica. 

3. ¿Por que las PyMEs no toman consultoría estratégica?

A pesar de los beneficios, miles de empresas pequeñas siguen sin invertir en asesoría estratégica. Las razones son comunes: 

1. Creen que es costosa. 

2. Temen que el consultor no entienda su contexto. 

3. No tienen tiempo para planificar. 

Sin embargo, no planear termina siendo más caro que hacerlo. La operación diaria sin dirección genera desperdicio de recursos, decisiones reactivas y pérdida de oportunidades. En la práctica, invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs, porque ayuda a ordenar procesos, clarificar prioridades y reducir errores costosos.

4. ¿Cuándo sí vale la pena invertir?

No todas las etapas empresariales requieren un consultor, pero hay momentos donde el impacto puede ser decisivo: 

• Antes de crecer o diversificarse. Una consultoría ayuda a evaluar si la estructura actual soportará ese crecimiento. 

• Cuando hay estancamiento. Permite identificar las causas y rediseñar el modelo operativo. 

• Durante la sucesión generacional. Asegura continuidad y profesionalización. 

• Después de una crisis. Facilita la reconstrucción y la toma de decisiones estratégicas. 

En todos estos escenarios, invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs, pues traduce la incertidumbre en un plan de acción viable. 

5. Condiciones para que funcione en PyMEs reales 

La consultoría no es una varita mágica; para que funcione, deben cumplirse ciertas condiciones: 

1. Compromiso directivo. El líder debe participar activamente y estar dispuesto a aplicar los cambios sugeridos. 

2. Diagnóstico honesto. Sin transparencia, el plan carece de base real. 

3. Objetivos claros. Definir metas medibles permite evaluar avances. 

4. Adaptación al contexto local. Los modelos deben ajustarse a la realidad de las PyMEs latinoamericanas. 

5. Seguimiento continuo. La estrategia requiere acompañamiento, revisión y mejora constante. 

Cuando estas condiciones se cumplen, invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs, transformando los retos en resultados. 

6. Casos reales: evidencia que convence 

En México, la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA) reportó que las empresas que participaron en sus programas de asesoría mejoraron su eficiencia operativa hasta en 35 % en un año. 

De igual forma, el programa “Mentoría PyME” del BID Lab ayudó a empresas familiares a reducir costos logísticos en un 20 % tras seis meses de acompañamiento estratégico. 
 

 Estos resultados demuestran que invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs, especialmente cuando la asesoría se traduce en acciones concretas y medibles. 

7. ¿Cómo medir el retorno?

Los costos varían según la complejidad del proyecto, pero en promedio, una consultoría estratégica para PyMEs puede ir estar entre losde $20,000 a $100,000 MXN. Lo importante no es el monto, sino el retorno: una planificación sólida puede duplicar ingresos o reducir gastos significativamente. 

El retorno se mide a través de mejoras como: 

• Mayor productividad del equipo. 

• Reducción de errores y desperdicios. 

• Toma de decisiones basadas en datos. 

• Mejora en rentabilidad y posicionamiento. 

Cuando se aplican correctamente los hallazgos, invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs, no solo en términos financieros, sino también en organización, cultura y sostenibilidad. 

8. Más allá de los números: construir visión 

El valor más profundo de la consultoría estratégica está en ayudar a los empresarios a pensar a largo plazo. No se trata solo de resolver problemas del presente, sino de construir una visión de futuro basada en datos, personas y propósito. 

Las PyMEs que invierten en estrategia logran pasar del modo “supervivencia” al modo “crecimiento”. Desarrollan una estructura más sólida, equipos alineados y decisiones coherentes con su misión. En este sentido, invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs, porque las prepara para competir con inteligencia, no con improvisación. 

Planear con apoyo sí vale la pena

En resumen, invertir en consultoría estratégica impulsa el crecimiento de las PyMEs siempre que exista apertura al cambio y compromiso real con la implementación. No se trata de gastar en asesorías, sino de apostar por una visión más clara, medible y sostenible. 

Las empresas que entienden esto dejan de improvisar y comienzan a construir. Invertir en planeación no las frena, las acelera. Y, en un entorno competitivo como el actual, la estrategia no es opcional: es la herramienta que separa a quienes sobreviven de quienes realmente prosperan. 

Falta de rumbo, ejecución aislada y ausencia de seguimiento al plan 

En el entorno empresarial actual, donde los cambios ocurren a gran velocidad y la competencia se reinventa constantemente, contar con una visión estratégica no es un lujo, sino una necesidad. Las empresas que no definen un rumbo claro terminan reaccionando a los problemas en lugar de anticiparlos, y eso tiene un alto costo en recursos, tiempo y oportunidades. En este contexto, la falta de visión estratégica limita el crecimiento organizacional, afectando tanto la toma de decisiones como la capacidad de innovar. 

Tener visión estratégica implica comprender hacia dónde se dirige la organización, cómo se relacionan sus distintas áreas y de qué manera cada acción contribuye al objetivo general. Sin ese enfoque, las metas se vuelven difusas y las estrategias se diluyen. Muchas veces, los equipos trabajan duro, pero no necesariamente en la dirección correcta. Y es justamente ahí donde comienzan los errores más comunes. 

1. Falta de rumbo: cuando no se sabe hacia dónde ir 

El primer error es actuar sin un destino claro. Muchas empresas se concentran en el día a día, resolviendo lo urgente sin detenerse a definir qué quieren lograr a mediano o largo plazo. Esta falta de visión estratégica genera desgaste, desorganización y pérdida de propósito.

Cuando no existe un rumbo definido, los esfuerzos se dispersan y los resultados carecen de coherencia. Los equipos pueden estar ocupados, pero no necesariamente siendo productivos. La falta de visión estratégica limita el crecimiento organizacional, porque sin metas claras no hay forma de evaluar el progreso ni de orientar los recursos de manera eficiente.

Un ejemplo frecuente ocurre cuando una empresa lanza múltiples proyectos al mismo tiempo sin tener un plan de priorización. Lo que parece dinamismo termina convirtiéndose en caos: se duplican esfuerzos, se desperdician presupuestos y se reduce la rentabilidad. Tener rumbo es tener foco, y el foco solo se logra cuando la visión está definida y comunicada. 

2. Ejecución aislada: trabajar sin conexión entre áreas 

El segundo error común es la ejecución aislada. En muchas organizaciones, cada departamento funciona como una isla. Marketing busca visibilidad, Ventas persigue números, Recursos Humanos gestiona procesos y Operaciones intenta sostener el ritmo. Pero si cada área camina por su cuenta, el resultado es una empresa fragmentada.

La coordinación interna es fundamental para que las acciones sumen y no se anulen entre sí. Cuando las áreas no comparten información ni objetivos, los planes estratégicos pierden fuerza. La falta de visión estratégica limita el crecimiento organizacional, porque impide que todos los esfuerzos apunten a un mismo resultado.

Por ejemplo, una estrategia comercial puede fracasar si el área de servicio al cliente no está preparada para responder a la nueva demanda. O una campaña de marketing puede generar frustración si el equipo de ventas no tiene la misma información sobre el producto. La ejecución aislada debilita la sinergia entre departamentos, y esa desconexión se traduce en pérdida de eficiencia y de impacto en los resultados globales. 

El liderazgo tiene un papel clave en evitar este error: debe fomentar la colaboración, la comunicación interdepartamental y la alineación constante con la visión corporativa. Sin liderazgo estratégico, cada área trabaja en su propio mapa, y el barco no avanza en una misma dirección. 

3. Sin seguimiento al plan: el olvido de la estrategia 

El tercer error aparece incluso en las organizaciones que sí planifican. Elaborar un plan estratégico no basta si este no se ejecuta, revisa y actualiza. Con frecuencia, los planes se quedan en documentos olvidados o en presentaciones que nunca se vuelven a mirar. La falta de seguimiento genera desconexión entre lo que se propuso y lo que realmente se hace. 

Sin monitoreo, no hay aprendizaje. Los indicadores pierden sentido, las metas se vuelven estáticas y los equipos no saben si avanzan o retroceden. La falta de visión estratégica limita el crecimiento organizacional, porque impide ajustar el rumbo ante los cambios del entorno. La estrategia debe ser dinámica: analizar resultados, corregir errores y adaptarse continuamente a las circunstancias. 

Un plan con seguimiento permite detectar desviaciones a tiempo, anticipar riesgos y aprovechar nuevas oportunidades. Es el equivalente a revisar un mapa en pleno viaje: sin hacerlo, se puede avanzar mucho, pero no necesariamente hacia el destino correcto. 

Las consecuencias de no tener visión estratégica 

No tener una visión clara genera consecuencias profundas y costosas. En términos financieros, implica menor rentabilidad, desperdicio de recursos y pérdida de competitividad. En términos humanos, genera desmotivación, rotación y falta de compromiso.

Los colaboradores que no comprenden hacia dónde va la organización sienten que su trabajo no tiene propósito. Esto afecta directamente la productividad y la innovación.

Además, sin una visión estratégica, las empresas tienden a repetir los mismos errores. Reaccionan tarde, improvisan soluciones y toman decisiones a corto plazo que perjudican su sostenibilidad. En todos estos casos, la falta de visión estratégica limita el crecimiento organizacional, no solo en resultados tangibles, sino también en cultura y reputación. 

Cómo fortalecer la visión estratégica

Evitar estos tres errores exige cultivar una cultura de planificación y seguimiento. Algunas acciones clave son: 

1. Definir un propósito claro y compartido. Toda organización necesita una brújula que oriente sus decisiones. 

2. Involucrar a todos los niveles. La estrategia no es solo del liderazgo; cada área debe comprender cómo contribuye a ella. 

3. Fomentar la comunicación. Los equipos que comparten información actúan con mayor coherencia. 

4. Establecer indicadores y revisiones periódicas. Medir los resultados es fundamental para mantener el rumbo. 

5. Promover la adaptabilidad. Una visión estratégica efectiva no es rígida, se ajusta al cambio sin perder dirección. 

Aplicar estas prácticas fortalece la coordinación, la confianza y la eficiencia general. Al hacerlo, las empresas se vuelven más resilientes, capaces de anticipar el cambio y aprovechar las oportunidades. 

Pensar a futuro es pensar con estrategia…

En el mundo actual, donde la improvisación parece más rápida pero casi siempre más costosa, tener visión estratégica es la diferencia entre sobrevivir y prosperar. Evitar los errores de falta de rumbo, ejecución aislada y ausencia de seguimiento requiere liderazgo, comunicación y compromiso con el largo plazo. 

Recordemos que la falta de visión estratégica limita el crecimiento organizacional, y que construir una visión clara no solo guía, sino que también inspira. Una estrategia viva, acompañada de seguimiento y colaboración, convierte cada acción en un paso consciente hacia el futuro que la organización elige construir. 

Cómo la falta de planificación reduce la rentabilidad y la eficiencia 

En el mundo empresarial y organizacional, pocas cosas resultan tan costosas como no planear. Tomar decisiones sin estrategia, improvisar o reaccionar tarde ante los problemas puede parecer más rápido en el corto plazo, pero a largo plazo se traduce en pérdida de tiempo, recursos y oportunidades. Planificar no es un lujo; es una inversión en rentabilidad y eficiencia. 

La falta de planificación: una trampa silenciosa 

No planear significa actuar sin un mapa. Las metas pueden ser confusas, los recursos se asignan sin orden y las prioridades cambian constantemente. Este desorden genera lo que muchos equipos conocen bien: improvisación constante, tareas duplicadas, sobrecarga de trabajo y resultados mediocres. 

En el entorno empresarial, la falta de planificación tiene consecuencias claras:

• Proyectos que se retrasan por falta de previsión de tiempos o recursos.

• Aumento de costos por correcciones o compras urgentes.

• Desgaste del equipo humano, que opera bajo presión constante.

• Oportunidades perdidas, al no anticipar cambios o demandas del mercado.

Datos comprobables: el costo de no planear 

Diversos estudios confirman que la planificación no solo mejora el control, sino también los resultados económicos: 

• Según un informe de Anaplan (2018), el 90 % de los ejecutivos considera la planificación “críticamente importante” para mejorar la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la eficiencia operativa. Sin embargo, el 85 % reconoce tener barreras para implementarla correctamente.

• La consultora HSO indica que una planificación y programación efectivas pueden reducir el tiempo de inactividad hasta en un 30 %, lo que incrementa directamente la productividad.

• En gestión de proyectos, la falta de planificación es una de las principales causas de sobrecostos y retrasos. De acuerdo con Teamly (2023), los proyectos mal planificados tienden a superar su presupuesto en más del 45 % y presentan mayores problemas de calidad.

• En negocios, un plan estratégico bien definido ayuda a optimizar recursos, reducir desperdicios y aumentar la eficiencia general, según Bplan.ai.

Estos datos demuestran que planear no es un gasto de tiempo, sino una forma de ahorrar dinero, esfuerzo y energía. 

Cómo la falta de planificación afecta la rentabilidad y eficiencia

La rentabilidad depende directamente del uso eficiente de los recursos. Cuando no hay una planificación clara, se generan tres efectos inmediatos: 

1. Costos ocultos: horas extras, materiales desperdiciados o trabajo duplicado que podrían haberse evitado con una previsión adecuada.

2. Desalineación de objetivos: los equipos trabajan sin rumbo común, lo que reduce la productividad y aumenta la frustración.

3. Pérdida de competitividad: mientras una empresa reacciona, otra —que sí planificó— ya ejecuta y aprovecha las oportunidades del mercado.

Planificar no solo ahorra dinero, también aumenta la capacidad de adaptación ante imprevistos, permitiendo actuar con estrategia en lugar de urgencia. 

La eficiencia como resultado de planear 

Un equipo o empresa eficiente es aquel que hace más con menos, y eso solo se logra con planificación. Saber qué se necesita, cuándo y cómo permite asignar tareas de manera precisa y anticipar riesgos antes de que se conviertan en problemas. 

Cuando los procesos se planifican, el trabajo fluye mejor: 

• Los equipos tienen claridad de objetivos.

• Se priorizan tareas realmente relevantes.

• Se eliminan tiempos muertos y se aprovechan mejor los recursos.

• Las decisiones se basan en datos, no en impulsos.

La eficiencia no surge del azar, sino de una planificación consciente, flexible y constante. 

Cómo planear para evitar el costo del caos 

1. Define objetivos medibles. Un plan sin metas concretas no tiene dirección.

2. Asigna recursos con anticipación. Personas, presupuesto y tiempo deben estar contemplados.

3. Anticipa riesgos. Identifica escenarios posibles y establece planes alternos.

4. Haz seguimiento y ajustes. La planificación no termina al ejecutar: se evalúa y mejora continuamente.

5. Apóyate en herramientas digitales. Cronogramas, tableros de control y software de planificación optimizan el trabajo diario.

Conclusión: planear es invertir, no perder tiempo 

En cualquier organización, la falta de planificación es una de las principales causas de ineficiencia, desmotivación y pérdida de rentabilidad. Planificar no significa controlar todo, sino anticiparse con inteligencia, organizar recursos y actuar con propósito. 

Cada minuto invertido en planear puede ahorrar horas de trabajo desordenado después. En un entorno competitivo, la diferencia entre el éxito y el estancamiento muchas veces se resume en esto: quien planifica, avanza; quien improvisa, repite errores. 

En un entorno laboral que cambia cada vez más rápido, tener equipos con buena voluntad ya no es suficiente. La verdadera ventaja está en contar con personas que aprenden rápido, se adaptan sin drama y aplican lo aprendido con criterio. Esa es la base de la agilidad de aprendizaje, una competencia que muchas organizaciones dan por sentada… hasta que es demasiado tarde. 

Estas son cinco señales claras de que tu equipo necesita fortalecer esta habilidad clave: 

1. Les cuesta adaptarse a nuevas herramientas o procesos 

Si la introducción de una plataforma, metodología o flujo de trabajo genera resistencia o frena el ritmo, es una alerta. La agilidad de aprendizaje implica curiosidad activa ante lo nuevo, no rechazo por rutina. 

2. Repiten errores o tropiezan ante escenarios desconocidos 

Un equipo ágil aprende de sus errores y se anticipa al siguiente paso. Si ves que los mismos problemas se repiten, probablemente falta capacidad de síntesis, reflexión y aplicación de aprendizajes.

3. Dependen en exceso de la dirección para resolver imprevistos 

La agilidad de aprendizaje también se manifiesta en la autonomía. Si ante lo inesperado necesitan instrucciones para avanzar, es momento de desarrollar su criterio y confianza adaptativa. 

4. Se muestran reactivos en lugar de proactivos ante el cambio 

Los equipos con esta competencia no solo responden al cambio: lo integran y proponen mejoras. Si tu equipo espera que «todo vuelva a la normalidad», está perdiendo oportunidades de innovar. 

5. No comparten lo que aprenden 

Un entorno con buena agilidad de aprendizaje se caracteriza por el intercambio continuo de conocimientos. Si el aprendizaje queda aislado, se pierde valor colectivo. 

Cómo fortalecer la agilidad de aprendizaje (de verdad) 

Afortunadamente, esta competencia se puede diagnosticar, entrenar y desarrollar. En Armstrong contamos con soluciones enfocadas precisamente en potenciar la agilidad de aprendizaje desde distintos frentes: 

• Evaluaciones psicométricas que identifican estilos cognitivos y socioemocionales relacionados con el aprendizaje rápido y flexible.

• Juegos de evaluación que miden la adaptabilidad en tiempo real ante escenarios nuevos.

• Assessment Center con simulaciones que revelan cómo se integra el aprendizaje en la acción.

• Evaluaciones 360° que visibilizan qué tan adaptable es cada perfil según diferentes perspectivas.

Identificar estas señales a tiempo es la diferencia entre un equipo que se estanca y uno que evoluciona. Porque en un mundo que cambia rápido, aprender rápido ya no es una opción: es una ventaja competitiva. 

En cada equipo hay personas que no siempre alzan la voz, pero que tienen una habilidad poco común: aprenden rápido, se adaptan al cambio sin ruido y hacen avanzar a los demás desde la trinchera. No aparecen en todos los informes ni buscan protagonismo, pero son claves cuando la organización necesita flexibilidad, innovación o velocidad. A ese grupo lo podríamos llamar el «talento invisible». Y su superpoder es el aprendizaje acelerado. 

Un activo silencioso, pero poderoso 

El aprendizaje acelerado no es una etiqueta de moda. Es una ventaja competitiva que permite a ciertas personas adaptarse en tiempo récord, absorber nuevos conocimientos, aplicar aprendizajes en entornos desconocidos y aportar ideas frescas desde cualquier nivel de la estructura. 

Estas personas: 

• Conectan conceptos rápidamente gracias a su aprendizaje acelerado.

• No temen al cambio, lo buscan como parte natural de su desarrollo.

• Mejoran sin que nadie les diga que deben hacerlo.

• Se equivocan y aprenden sin drama, demostrando flexibilidad y autonomía.

Lo interesante es que muchas veces no son quienes lideran reuniones ni quienes más visibilidad tienen en la organización. Ahí está el reto: identificarlas antes de que se vayan o se estanquen y aprovechar su aprendizaje acelerado antes de que otro lo haga. 

Entonces, ¿cómo descubrir a quienes poseen aprendizaje acelerado? 

No basta con mirar los resultados o los CVs. El aprendizaje acelerado se detecta observando comportamientos, evaluando patrones de decisión y entendiendo cómo las personas reaccionan ante lo nuevo. En Armstrong hemos desarrollado herramientas pensadas justo para eso: 

• Juegos de evaluación

No son solo entretenimiento: permiten observar cómo alguien se enfrenta a la incertidumbre, aprende sobre la marcha y se adapta a cambios de reglas o lógica. Este enfoque lúdico revela rasgos clave del aprendizaje acelerado. 

• Assessment Center

Cuando simulas escenarios reales, emergen respuestas reales. Esta herramienta permite ver cómo se desenvuelven las personas ante situaciones que no conocen, y qué tan rápido integran lo que están aprendiendo. Es una forma directa de evaluar el aprendizaje acelerado en acción. 

• Armstrong®: Psicometría | Talento RH

Evalúa la base cognitiva y emocional sobre la que alguien aprende. No se trata solo de memoria, sino de estructura de pensamiento, velocidad de síntesis y capacidad de tomar decisiones informadas con datos nuevos. Una radiografía completa del aprendizaje acelerado dentro de la organización. 

•Armstrong®: Psicometría | Reclutador

Ideal para identificar este perfil desde el proceso de selección. Las tareas gamificadas y pruebas psicométricas permiten proyectar el ritmo de aprendizaje y la adaptabilidad antes de la contratación. Así atraerá perfiles con alto potencial de aprendizaje acelerado desde el inicio. 

• Transforma 360

Muchas veces, el entorno nota el potencial antes que los sistemas. Esta herramienta recopila perspectivas de colegas, líderes y pares, revelando patrones de mejora continua y actitud hacia el cambio. Una forma relacional de detectarlo desde múltiples ángulos.

Lo que no se mide, se pierde 

En contextos donde el cambio es la nómina fija, detectar personas con aprendizaje acelerado deja de ser una opción. Es una forma concreta de prepararse para lo que viene, redistribuir talento internamente y evitar fugas de personas con alto potencial que nunca fueron vistas como tal. 

Identificar al talento emergente se trata de tener las herramientas adecuadas para mirar donde otros no están mirando. Y cuando hablamos de aprendizaje acelerado, eso implica ir más allá del rendimiento tradicional. 

Porque en un mercado que valora la rapidez para adaptarse, el verdadero diferencial está en quienes pueden aprender antes, mejor y con menos. Apostar por él, es apostar por la resiliencia organizacional.

Y ese talento, está en tu organización. Solo hay que saber dónde mirar para activar su potencial a través del aprendizaje acelerado.